6f/2 (34699)

مشاورة ارزيابي

بياييد فرض كنيم كه شما علاقه مند هستيد يك تحول سازماني حقيقي بوجود آوريد. شما در جستجوي مشاوره در مورد نحوه طراحي و دستيابي به تحولاتي هستيد كه موجب ناسازگاريها، شكافها، ناپايداريها و نهايتاً از دست رفتن قابليت اطمينان و اعتباري كه د ر بخش I توصيف شد، نشوند. چگونه اقدام كنيد؟ با نگاه دقيق به اين روش، مشاوره مطرح ميشود.در مدل I ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و ايجاد مناسبات به نوشتن يا صحبت كردن ميپردازند.آنها كلماتشان را به نحوي بيان ميكنند كه شامل پرسش نامه يا آزمون كوچكي، بدون مثال و نمونه است. روشي كه آنها فعاليت هاي خود را قابل درك ميسازند، استفاده از استدلال دفاعي است. به طور سادهتر، آنها معتقدند روش صحيحي اتخاذ كردهاند و اينكه ادعاي آنها نيازمند آزمون مستقلي نيست. يعني، آنها به بهترين نحو، از طريق استفاده از چيزي كه منطق خود ارجاعي خوانده ميشود ارزيابي ميشوند.

در راهكار مدل II ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و مناسبت سازي به طرقي صحبت كرده يا مينويسند كه روشن بوده، پرسشنامه را تشويق كرده و به سادگي تست ميشوند. آنها معتقدند كه دعاوي آنها صحيح باشد، ولي اين عقيده ميتواند و بايد به طور مستقل از منطقي تست شودكه آنها براي خلق ايدههايي در مكاف اول استفاده كردند.

من از اين دو مدل وقتي كه كتابها را ميخواندم يا گفتگوهاي بخش I را گزارش ميكردم، استفاده نمودم. بطور مثال، وقتي كه پيشنهاد كسي را ميخواندم، در جستجوي توضيحاتي براي ديدگاههاي آنها بودم و اينكه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعيت خودشان به عمل ميآوردند.

استنباطهايي در مورد استفاده اجتماعي از پاسخ دهي دفاعي يا سازنده توسط نويسندگان يا گويندگان داشتم. سپس استنباطهايي را مورد آزمايش و سنجش قرار ميدادم. در مورد متون مكتوب، به شكافها و ناسازگاريهاي موجود به اضافه استدلال وراي تحميلهاي خودم، اشاره ميكردم. در مورد گفتگوها، استنباطهايم را مورد شكافها و ناسازگاريها از طريق سوال كردن از شركت كنندگان براي تبيين و تست موضوع مورد آزمايش قرار دادم. در اين فصل، قصد دارم منطق خودم را از طريق نشان دادن اينكه خوانندگان چگونه ممكن است مشاوره و پيشنهادي را كه از مشاورين يا از كتابهاي تجاري و همگاني دريافت ميكنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازي كنم.

بياييد با نقد كتابي كه در اين يكي از عميق ترين كتابها براي تغيير و تحول است، شروع كنيم.

نام اين كتاب اينست:هزينه تغيير : 15 اصل براي مديريت افراد و عملكرد (Smiith , 1996).

پس، انواع سوالاتي كه خواننده ممكن است، به طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسيد را مطرح خواهم كرد. اول ديدگاههاي مولف را بيان ميكنم. پس يك سري سوالات بر اساس تئوري دورنماي فعاليت مذكور فوق مطرح خواهم كرد كه توصيه ميكنم وقتي كه پيشنهادي را ميشنويد يا ميخوانيد از خودتان بپرسيد. اين نكات را «گفتگوي محرمانه» ناميده.

در هزينه تغيير، اسميت پيشنهاد ميكند.

پيشنهادات مؤلف : رهبري مؤثر بر اساس جرأت براي تغيير در زندگي است. حيات بخشيدن به تغيير و تحول تنها زمينه قابل اطميناني است كه روي آن ميتوانيد بايستيد و به رهبري و هدايت افراد از طريق تغيير و تحول مبتني بر آزادي عمل تبديل بپردازيد.

نكات محرمانه : من فكر ميكنم و بنابراين همكارانم. هم فكر ميكنند كه ما قادريم از خودمان جرأت به خرج دهيم ولي مفهوم شجاعت و جرأت چيست؟ چگونه پي خواهيم برد كه قادريم نسبت به پبشنهادات ارائه شده با جرأت عمل كنيم؟

به خاطر داشته باشيد كه جرأت، صداقت، استقامت و نگراني، بسته به اينكه در ارتباط با مدل I يا مدل II استفاده ميشوند، نيازمند اقدامات آزادانه و اختياري مختلفي هستند. اسميت چه نوع موردي را پيشنهاد ميكند؟

از فصل1 به خاطر داشته باشيد كه بسياري از رهبران واقعي تغيير و تحول از خودشان تعريف كردهاند و توسط مؤلفين به عنوان افراد عمل گراي شجاعي توصيف شدهاند. همچنان آنها نتايجي در برداشتند كه داراي نتايج يا تأثير خلاف انتظار بود و اين كار را بدون آگاهي از اينكه چه نتايجي دارد، انجام ميدادند.

ـ پيشنهادات مؤلف: من جرأت خيلي بيشتري براي رهبري افراد از طريق تحول اساسي نياز دارم.

نكات محرمانه : اگر ندارم معني جرأت چيست، چگونه خواهم دانست كه آنرا به چه نحوي ايجاد كرده يا افزايش دهم. اسميت، تحول اساسي را به صورت تغيير تبديلي و ناپيوسته تعريف ميكند و نه تغيير و تحول عادي و روتنين.

مؤلف به من نميكند چگونه رفتار كنم يا بطور به ديگران آموزش دهم كه به منظور ايجاد چنين تغييراتي چگونه رفتار كند. چه رفتارهاي واقعي را او پيشنهاد ميكند؟ چگونه به ارزيابي شايستگي و كارآمدي همكارانم و به هدايت خودمان يا ديگران مبادرت بورزم؟

پيشنهادات مؤلف : اعمال و اجراي تغيير مبتني بر آزادي عمل به مهارتهاي جديد نياز دارم. روزهاي زيادي سپري ميشود تا عمل گرايان بتوانند به رهبري تحول از طريق وابستگي به صلاحيت مراتبي سنتي بپردازند.

گفتگوي محرمانه : ظاهراً، مدل I (صلاحيت يكجانبه) خارج از بحث ماست. پيشنهادي چيست؟

آيا اين روش سازگار با مدل II است؟ اين پيشنهاد با مدل II سازگار است زيرا ممكن است مؤثرتري باشد. هر چند، قادر نيستم مشخص كنم كه رفتارهاي واقعي كه او توصيه ميكند کدامند.

پيشنهادات مؤلف : مبارزه كنيد، ديدگاه داشته باشيد، روي مشاركت تأكيد كنيد، از تيم استفاده كنيد، ايدههاي جديد را تشويق كنيد، اينها همگي پيشنهادات سهمي هستند. در كتاب اسميت داستان Dan Holloway يعني مديري در شركت نيروي برق و گاز جنوب غربي را نقل ميكند كه يك سري فعاليتهاي تغيير و تحولي خلاقانه و بديع را به مبارزه و چالش ميطلبد. ولو اينكه Dan به طور منظم، ديدگاه CED ستوده، صلاحيت تصميم گيري را دارد و تيمهايي را براي مطالعه و بررسي موضوعات مهم بوجود آورده است، باز هم Dan موفق نبود. او اين موفقيت رسيد كه عده زيادي از مديران وي فاقد خلاقيت شخصي بوده و در جستجوي امنيت رضايتمندي صعودي وي هستند. Dan گزارش نمود كه براي تبديل اشتياق اوليه از برنامه تحول به نتايجي كه پايدار باشند، شكست خورده است. عده زيادي از افراد او را تنها گذاشته.

نكات محرمانه : اين يادآور پيامدهاي برنامههاي تحول توصيف شده در فصل 2 است كه متمايل به ايجاد عملكرد داخلي بودند كه همچنان از روشهايي بهره ميبردند كه درواقع فقط عملكرد خارجي را تشويق ميكردند.

و در حاليكه خطا به نظر آشنا ميرسيد، مؤلف گفتگوهاي حقيقي را توصيف نميكند كهDan در حاليكه مبارزه ميكرد، در آن مهارت داشت، بدون اين شواهد، من و همكارانم چگونه بفهميم كه در حال تكرار همان خطا ها هستيم يا نه؟

Dan در حال ايجاد گروههايي از نسبتها و ارزيابيها از همکارانش است. انها فاقد ابتکار هستند و استقامت براي تعميمات سخت ندارند. در ضمن او معتقداست که کارکنان در رئوسل امور در هر لحظه در وهلة اول مشغول نبرد با وي هستند.

هنوز هم وقتي امسيت، داستان Dan را بازگويي ميکند، براي من امکانپذير نيست بفهمم که در چه صورت او بايد تلاش ميکرد بهتست اعتبار سنجي مفروضاتش بپردازد. درواقع، همانطور که اهميت داستان را ميگويد، Dan درگير پژوهش مستقيم در مورد مسائل خاصي که او را آزار ميداد، نشد، و اهميت نيزآشکارا توصيه نميکند. که Dan به تست بپردازد.

– پيشنهادات مولف: دررابطه با رفتارهاي نمفي به روش غير متفاوتي مثل پرسيدن سوالات، از اين قبيل، «آيا در اين مورد فکر کردهايد» يا «آيا در مورد آن صحبت کردهايد؟»

– نکات محرمانه: چگونه شخص ميداند که چه وقت اين سوالات، به صورت غير قضاوتي و چه وقت به صورت اشارات غير مستقيم براي کاري که انجام ميشود ونحوه انجام ان، ديده ميشوند؟ چگونه وقتي که زير بناي انجلم کاري کاملاً حدسي (قضاوتي) است، شخص به صورت غير حدسي (غير قضاوتي) عمل کند. (يعني رفتار منفي زيردستان).

– پيشنهادات مولف: «براي خودتان همان کاري را بکنيد که ميخواهيد ديگران براي خودشان انجام دهند.»

– نکات محرمانه: در صورتي که افراد قادر به عملکرد سازگار با چيزي که حامي آن هستند، نباشند، چگونه اين پيشنهاد را اجرا کنند؟ به علاوه، اگر تمامي گروهها از ناسازگاريهايي که بوجود ميآورند، ناآگاه باشند، ولي از ناسازگاريهايي که ديگران بوجود ميآورند با خبر باشند. چگونه ميتوانند اين مانع را برطرف کنند؟ به ويژه، اگر آنها گفتگوهاي خود را سانسور کنند و طوري عمل کنند که گويي در حال سانسور آن نيستند.

-پيشنهادات مولف: آنها (رهبران) بايد انتخاب کنند که کدام نتايج عملکرد را دنبال کنند، آنها بايد اهداف کلي را توضيح دهند، آ«ها بايد متريکهايي را بوجود آورند، آنها بايد جوايي اين باشند که افراد نيازهاي عملکردي را برآورده سازند.

-نکات محرمانه: مولف معتقد است که چه رفتار خاصي او را به پيشنهاد ارتش خواهد رساند؟ آيا پيشنهاد وي را هکار سلسله مراتبي بالا-پايين سازگار است؟ و آيا از همان راهکارهايي نيست او پيشنهاد ميکند خارج از مصرف (تاريخ گذشته) و غير موثر است؟

چالش با متخصصين تغيير و تحول (CPS)

البته همه پيشنهادت از کتابها نيست، بسياري از شرکتها متخصصين تحول را يا به عنوان مشاور، يا به عنوان پرسنل استخدامي به خدمت ميگيرند، بياييد براي لحظهاي فرض کنيم که چندين متخصص تحول ارشد در شرکت شما به شما ميگويند که پيشرفتن اوليهاي که داشتهاند کند شده است. متخصصين تحول نگران اين هستند که مديران خط توليد در حال شروع دور کردن خود از اهداف اصلي برنامه باشند. با تائيد بر نتايج قابل اندازهگيري عملکرد، با توليدعملکرد داخلي حقيقي، و يادگيري سازماني، متخصصين تحول استدلال ميکنند که مديران خط به طور فزايندهاي روي «اعداد» تمرکز دارند و فاکتورهاي انساني که هر کس قبول دارد در ابتداي کار اهميت دارند، را ناديده ميگيرند.

به عنوان مدير در اين موسسه، شما به دقت به متخصصين تحول گوش فرا ميدهيد ميفهميد که به دادههاي بيشتري براي درک صحيح از وضعيت نياز داريد، بنابراين درصدد نشست مشترکي به CP ها ومديران خط بر ميآييد.

قبل از اينکه بخواهيد با CPها براي نوشتن اوله ملاقات کنيد. اوله به توصيف رويدادي ميپردازد. که مسائل و مشکلاتشان را نشانميدهد و اينکه چگونه تلاش ميکنند تا با مديران خط برخوردکنند. در ضمن، تصور کگنيد که اين اوله به يک دليل تنزل مييابند.کولاژ (اتصال) استراژيهايي که CPها گفتند استفاده ميکنند. شما ممکن است به ظاهر داشته بايد که اين همان سناريويي است که به ما اجازه داد Tom را خلق کنيم، متخصصص تحولي که کاري داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود. مثلا در اين مورد، مرحله بعدي ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان عاملي براي بحث است. بيايد فرض کنيم که گفتگو در اي مورد مشابه با گفتگو با CPهايي است که در فصل 4 معرفي شدند. من ميخواهم بازديد دوبارهاي کنم که گفتگو براي توصيف نکات محرمانهاي که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند. در انجام اين کار، تلاش خواهم کرد روشي را مدلسازي کنم که شان دهد مديريت ارشد به هداثت پژوهشي در مورد شايستگي CPها و از بخشي طرحهاي آ«ها براي تحول سازماني ميپردازد.

– مشاوره CPها: CP1 پيشنهاد ميکند که کليه براي Tom «عکس العمل نيست، ولي ميتواند انفعالي باشد» CP2 اشاره ميکند که Tom بايد «نوع خاصي از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعي از چيزي که موضوعات حياتي براي مشتري محسوب ميشود.» CP3 در توافق با وي است و اضافه ميکند که Tom بايد به مشتريان کمک کند احساس سردرگمي نکنند.

-نکات محرمانه: پيشنهاد آ«ها خلاصه است و از لحاظ نتايج نهايي ماهرانه است مثل اينکه انفعاليتر است ولي مشخص نميکند Tom ممکن است براي خلق اين نتايج چه بگويد. من اطلاعات جديدي بدست آوردم، به جاي درخواست از CPS براي پيشنهادي که براي Tom ميدهند، راهحلي که فقط واکنشهاي مشابهي دربردارد، وضعيتي را بوجود ميآوريم که درآن متخصصين تحول از پيشنهاد خودشان با مديران خود استفاده کنند. براي خلق اين وضعيت، نقش مديران خط را بازي خواهم کرد واز آنها ميخواهيم به طور مستقيم و من مشاوره بدهدف دوباره با خلق سناريويي که در فصل 4 ارائه دادم. به خاطر داشته باشيد که اين پيشفرض متخصص تحول است که به منظور پيشرفت کار، مدير خط بايد مشکل را حس کند. هرچند، مدير خط آشکار ساخت که نه مشکلي را خس کردهو نه نااميدي را .

اين امر در صورتي که تئوري تحول استفاده ميشد، به تشخيص آنها مربوط ميگشت که مدير خط، مشکل اصلي است، و موضوع اين نيست که مدير خط چه گفته است. اين امر به طور فزايندهاي مرا به عنوان نقشي که براي مدير خط بازي کرد، غمگين نمود. در عوض، فکر نميکردم که هر مدير خطي در اين وضعيت درک کند.

هر چند CP ها معتقدند که تشال مدير از طريق کوشش بسيار و نااميدي حاصل شده است. واکنش مدير خط اين بود که بزرگترين نااميدي گفتگو ومشاوره CPاست. بياييد گفتگوي فعل يا را بررسي کنيم.

CPS : اول، با پرسيدن اين سوال که در اين لحظه چه چيزي واقعاً در ذهن شماست. شروع ميکنيم. چه چيزي شما را بيدار نگه ميدارد؟

-مدير خط (LM): به تو ميگويم، مي خواهم مطمئن شوم که فزايندهها انجام شدهاند، زيرا اين روش ارزيابي من است. من مدير صادقي هستم. يعني مديري که اعداد را به ويژه اعدادي که مورد نظر من باشد را توليدميکند.

CP6: من به اين روش صحبت نميکنم.

]دخالت کننده: خوب، چه پاسخي خواهيد داد؟[

CP6: ميپرسم، چه چيزهاي ديگري در ذهن او وجود دارد.

LM: من شگفت زده هستم، شما از من ميپرسيد، چه چيزي در ذهن من است من ميگويم. آيا به من گوش ميدهيد.

CP6: فکر ميکنم که سعي دارم بفهمم چطور اين ايده ها به ذهن شما خطور ميکند. ميخواهم بفهمم را اين چيز در ذهن شما است.

LM: من بيشتر تعجب ميکنم (ميدانم که شفاف سازي کردم). من سعي دارم مدير خلاقي باشم بنابراين، قصد دارم طبق اهدافي که کمک کردهام تنظيم شوند، به توليد محصول بپردازم.

CP6: درمور چه نوع اهدافي صحبت ميکنيد؟

LM: ميدانيد، توليد کيفيت، Z,Y,X تائيد اين امر.

CP7 : اين تنظمي کورکورانه است چيزي که سعي دارم بفهمم اينست که چه اهدافي در اين لحظه مد نظر است؟

LM: ايده نااميد کننده در ذهن شماست، نه من، من کاملاً خوشحالم که چيزي را انجام ميدهم که ميخواهم. احساس ؟؟ نميکنم. در واقع، اگر بگذاريد به کارم برسم، بهتر است.

در اين لحظه، شنيدن اين گفتگو ميتوانست باعث نگراني باشد. به طور مثل ميتوانست شروع کند بفهمدئ که سخن سنجي برنامه تحول توسط CPها زماني رها شد که آنها شروع ترديد در مورد تجزيه خط کردند. مدير خط بايد از خودش بپرسد. تا چه اندازهاي اين امر در هر تست آموزشي و در هر نشست تجاري رخ ميدهد که در آن CPها به عنوان تسهيلکنندگان امور عمل ميکنند وآيا اين ميتوانست عاملي براي دور شدن مديران خط باشد؟

همانطور که پرسيدم CPها به طوري به بررسي مسئوليت شخصي خودشان در خلق بسياري ازمسائلي ميپردازند. که در آغاز شخص کردهاند، که برخي شروع به جمعآوري مجدد آن در طي نشست برنامهريزي اوليه پرداختند. هر چند، در مورد مثبت بودن و «همکاري» آنها خود را از مسئله دور کردند و با دور شدن خود را پوشش دادند. مديران خط نيز خودشان را دور کردند ولي نتوانستند روي اين امر سرپوش بگذارند.

CPها به طور مسئله مهم اشاره کردند. اول، وقتي که اندرکنشها تهديد کننده ميشوند، آنها با خودشان در الگوي مدل I به بحث پرداختند، با استفاده از مدل I نکات اجتماعي وبنابراين تقويت روال دفاعي سازماني موجود شکل ميگيرد. دوم اينکه، CPها تئوري خاصي نداشتند که بين تعهد داخلي و خارجي تمايزي ايجاد کنند و بنابراين براي خلق هيچکدام برنامهاي نداشتند.CPها به دنبال تعهد داخلي بودند ولي سازگار با تعهد خارجي عمل ميکردند. اين فاقد تمرکز روي فاکتورهاي علتي است که شکافها، ناسازگاريها و به تدريج دور شدن از برنامههاي تحول را بوجود ميآورد.

– بازبيني نمايشنامه

وراي نقد پيشنهاد که ديگران ارائه داده اند، قصد دارم نشان دهم که چگونه مدير اجرايي ارشد ميتواند از تئوري دور نماي عملکرد براي کمک به گزارشهاي فوري خود در شروع براي کاهش اقدامات زيانآور بهره بگيرد. در فصل 2، مورد دفتر اطلاعات رئيس (CIO) و گزار ش ست فوري وي را شرح دادم. گروه با مديران خط از طريق ايجاد روابط بين بخشي برنده-بازنده ارتباط دارند.

CTO تلاش می کرد به آنها کمک کند ببینید که خود را با موفقیت اندکی سرگرم می کنند. من باید نشان دهم که چگونه CTO ممکن است اندیشه های محرمانه را به منظور کاهش دفاع سازمانی، بین گروهی و بین افراد در این مورد تغییر دهد.

CTO باید بفهمد که باید بیان متفاوتی ارائه دهد. باید با هدف ایجاد موضوعات شفاف تر و سنجش مفروضات، ارزیابی ها و مناسبات مرتبط با آنها اقدام کند. وقتی CTO از زیردست خود شنید که مدیران خط «نمی دانند چه می خواهند» گفتگوی زیر را بادی انجام داد.

«این افراد در حال انجام ارزیابی ها و مناسباتی در مورد نیّت ها و مقاصد خط به دست ارائه هر گونه داده هایی هستند که من (یا هر کس دیگری) بتوانم برای شکل گیری آنی در ذهن خودم در هر اعتبار ادعایی آنها استفاده کنم.»

من باید از آنها بخواهم داده هایی ارائه دهند که ادعایشان را نشان دهد. من یاد گرفته از آنها نپرسم «چرا»، آنها کاری را انجام می دهند باور دارند، زیرا این امر توضیحات تئوری را فعال می سازد که شاید خود اجرایی باشد. وقتی زیردستان می گویند که «آنها چه می گویند یا چه کاری می کنند که به این نتیجه گیری توسط شما می انجامد که آنها نمی دانند چه می خواهند؟»

اگر یک سؤال به درستی پاسخ داده شود، CTO می تواند قضاوت کند که آیا مدیران خط ناسازگار عمل می کنند. اگر آنها در قضاوت خود بتوانند این ارزیابی ها را به منظور شروع تحول اقدامات مدیران خط ارتباط ایجاد کنند: بیایید مثالی را از گفتگو CTO با زیردستانش در نظر گیریم.

وقتی زیردستان می گویند که خط به آنها اعتماد ندارد یا واقعا برای آنها مناسب نیست، CTO چه می تواند بگوید،«آیا شما مفروضات خود را در مورد دیدگاه های ما تست کرده اید؟ در این صورت، به خط چه می خواستید بگویید؟ در غیر این صورت، چه چیزی شما را به عدم انجام این کار منجر می سازد؟» اگر CTO این سؤالات را بپرسد، زیردستان ممکن است بگویند«شوخی می کنید؟» این فاجعه بار است. آنها یا می خندند یا ناراحت می شوند، واکنش آنها پاسخ دیگری در مورد مدیر خط است. به همین صورت، این باید با استفاده از منطقی تست شود که متفاوت از منطق استفاده شده توسط خود متخصصین تکنولوژی اطلاعات است. اگر همه CTO سؤالات عجیبی بشنود، می تواند چیزی بگوید: «وقتی من می خواهم اعتبار اقدامات شما را در مورد خط تست کنم، به مجموعه دیگری از اقدامات تست نشده می رسم. من نمی توانم نمایند مؤثر دیدگاههای خود با مدیر خط باشم آن هم در صورتی که جلسات خوبی در مورد اعلان های تست نشده داشتم». اگر CTO چیزی را که او معتقد است نادرست باشد یا نتایج خود رأیانه داشته باشد، می توانست بپرسد:

«اگر این درست باشد که کاربران مشکل داشته باشند، چون آنها برنامه ای ندارند و نیازهای دقیقه آخر را طرح می کنند، و اگر ا ین نیز درست باشد که آنها در حال انجام این کار برای سالها بوده اند اگر ما منابع را افزایش دهیم، این رفتاری را که ما جالب یافتیم تقویت نمی کند؟».

یا «شما به من می گویید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند. این ممکن است درست باشد، ولی از کجا می دانید؟ تنها پاسخی که من وقتی از شما این سؤال را بپرسم مطرح می شود اینست که شما بگویید آنها…(با مثالهایی از چیزی که زیردستان گفته اند دیده می شوند). من می خواهم این مناسبات و ارزیابی ها به طریقی تست شوند که مستقل از استدلال شما باشد. در غیر این صورت، می توانم خودم را در وضعیت یک حامل غیرمنتقد از IT قرار دهم».

یا:

«من نمی توانم همراه با استدلال علتی شما، یا ذهن شما باشم آن هم وقتی که اعتبار آن به طور مستقل از دیدگاههای شما، تجربیات و منطق شما تست نشده است».

CTO می توانست، اقدامات خاصی را ذکر کنند که نحوه خلق بسیاری از نتایج را توسط زیردستان وی نشان می دهند. او ممکن است بگوید:

شما گفتید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند. شما این رفتار را دوست ندارید و از آن به عنوان مدرکی استفاده کنید که مسائل قابل اصلاح نیستند. شما ممکن است راست بگوئید، ولی از کسی نمی شنوید که استدلالی بیاورد که قابل تست باشد. چه بسا من سعی کرده ام پیشنهاداتی ارائه دهم،پاسخ هایی که من از شما می شنوم شامل اینست«موفق باشید، و «به ما اعتماد کنید، کاربران ما تأثیرپذیر نیستند». برای من مشکل است که به تشخیص شما اعتماد کنم. اگر در جهت مدیران خط اقدام می کنید، این راه به سوی عملکرد من است. من می توانم ببینم چگونه آنها در چشمان شما تأثیرناپذیر می شوند. ولی من می توانم نشان دهم که آنها ممکن است به نتیجه مشابهی در مورد شما برسند.

و

این مرا به نتیجه گیری می رساند. شما ممکن است دستاورد مرا بی تأثیر بدانید. من می خواهم گفتگوهایی وضع کنم که نیازمند فاصله دادن من از مسئولیت پذیری من یا شما برای مسائلی که ما تجربه می کنیم، نیست. من می خواهم کشف کنم در حال گفتن یا انجام چه کاری هستید که تأثیرپذیر نباشد.

عاملان باید روی کاهش ناسازگاریها، بستن شکافها و سطحی کردن نگرانی ها تمرکز کنند. بطور مثال: بیشتر مشاوره، چکیده است و تئوری مورد استفاده را که برای انجام آن لازم است، مشخص نمی کند. این یعنی اینکه بشر در شکاف درک با مدل I خواهد افتاد عده ای ممکن است مدل TI را بخواهند، ولی از شکافها ناآگاه خواهند بود. ما دیده ایم که گفتگوی مدل TI امکانپذیر است، به موضوع و بسیار توأم با فقط مسئولیت افراد برای ایجاد گفتگو است که یادگیری دوطرفه را افزایش می دهد.
عملکرد به این صورت در عوض

1- نشانه های درخواست ارزیابی ها و مناسبات، و تست های بخش اعتبار آنها. 1- قضاوت بازیگران (متخصصین تکنولوژی اطلاعات، مدیران خط و CTO) به عنوان دفاع، خط و غیر متدل.

2- نشانه های درخواست و تست ها. سپس در مورد نحوه اقدام مدیران خط در پاسخ به این تلاشها برای تست درخواست می شود. اگر تلاشی برای تست صورت نگیرد، دلیل این امر چیست؟ 2- قضاوت بازیگران به عنوان ساده لوح، توجیه کننده یا بچّه نُنُرها.

3- نحوه شکافها و ناسازگاریها را در فرآیند استدلال عامل در صورت عدم تشخیص نشان دهید که احتمالا نتیجه معکوس می دهد. 3- قضاوت بازیگران (مثل متخصصین تکنولوژی اطلاعات) به عنوان غیرواقعی گرا، نامناسب، خودمحور.

4- ارزیابی ها و مناسبات خود را در مورد اقدامات ضد سازنده بیان کنید، نشان دهید و تست کردن را تشویق کنید. 4- با اعمال ارزیابی های دقیق در مورد اثر بخشی آنها.

---